組織と個人の思いを結び、独自のスタイルを持つ会社でコーチングが活きる!コーチング研修・セミナー・マンツーマンコーチング等効果的な導入方法をご提案します。

社内ドキュメント「輝き始める社員たち」

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第1回

アサヒ化工株式会社
管理企画室 室長 葛巻直樹さん

◆アサヒ化工株式会社◆
http://www.asahi-maruwa.co.jp/
〒513-0836 三重県鈴鹿市国府町7679番地の1
TEL (059)-370-0038
FAX (059)-370-3365

アサヒ化工株式会社管理企画室 室長 葛巻直樹さん
◆アサヒ化工様への弊社コーチング導入内容◆
  1. スタッフへのコーチングスキル研修
  2. 経営幹部へのマンツーマンコーチング
  3. 社長へのマンツーマンコーチング
  4. 会議運営サポートコーチング
*葛巻さんへのコーチングは、2.の経営幹部のマンツーマンコーチングとして2005年9月より実施中。

葛巻さんへのインタビュー

− 今の会社に入ることになった経緯を教えていただけますか?

以前は東洋ゴム工業で係長として部下管理の仕事をしていました。一番多いときで90人ぐらいの部下を抱えながらやっていました。ちょうど係長になって2年ほどが経ち、管理職としての仕事のおもしろみもわかってきたころだったし、手法といったものも身に付いてきて、人を教育したり、育てることにとても面白みを感じていました。
トヨタ生産方式に代表されるIEの勉強会にも参加させてもらっていました。

そんなときに、諸岡社長に声をかけてもらって、アサヒ化工にアドバイザーのような形で月に一度見学に行くことになったのです。僕が貢献できることというよりも、小さい会社でも常に売上を出している社長の仕事の仕方やあり方に興味があったので、楽しんで行かせてもらいました。

その時に、不思議と現場で働いていた人が印象に残ったんですよ。職場は明るいし、みんな挨拶もするし、すごく雰囲気がよかった。でも、もっと「活かされる」ことができるのではないか、と思ったんです。人柄もいいし、持っている力は大企業にも劣らない。でも、引き出されていない。学ばせるきっかけも与えられていないし、そういう試練もない、仕事は楽しいけれど、どこか表面的な楽しさなのでは、と感じました。でも、それに満足しているわけではなく、自分にあきらめていない、というか、自分の力を活かされたい、と渇望しているように見えたのです。


 その後、2カ月ぐらい社長とも連絡を取り合う中で、「来てくれないか」という話がありました。正直迷いました。東洋ゴムにいれば、係長の次は課長になって、そこそこの会社だから、自分に与えられたことをきちんとこなしておけば、それなりの生活も送れるだろうし、それなりの人生になるだろうなと思っていました。でも、それに満足していない自分もいました。働いている人たちもおしなべてそんな感じでした。安定しちゃっているんですね。上司の言うとおりにしておけばいいとか、叱られないようにしておけばいいとか。自分で自分はここまでと決めてしまっているように見えました。

でも、アサヒ化工はそうではなかった。
社員からは「もっと良くなりたい」「変わりたい」「自分の力を使いたい」という情熱が伝わってくるのです。そんな姿を見たときに、もし僕の力で何かできるのなら、自分の力を使ってみたい、会社の規模や名前ではなく、僕を活かすことのできるところ、僕を求めてくれるところで僕も自分の力を使いたいと思ったのです。その結果、社員が自分の力を存分に発揮できるようになり、この会社で働いてよかったなと思えたら・・・自分の中のエネルギーがぐぐっと高まる気がしました。

東洋ゴムでももちろん求められてはいましたが、そこでは僕じゃないとできない仕事というものはない、僕の代わりはたくさんいるんだと思ったのです。

社長の思いも僕の心を動かしました。「君が来てくれると、こういう仕事が出来るようになる」「こんなことがしたいんだ」と未来についてたくさん語ってくれました。僕の力を活かしてできることを一生懸命考えてくれたのは嬉しかったですね。

− 実際入社して何をしたのですか?

まず、入社の挨拶の時に、自分が何のためにこの会社に来たのかしっかり伝えました
「僕はあなたたちの声を聞きに来た」ということをしっかり言った。「不安とか、不便とか、不満を抱えたまま仕事をさせたくないんだ」ということを伝えました。

そして、最初は仕事をしいている姿や様子をじっくりと観察しました。すると、働く環境があまり良くないということが分かってきた。配置や設備のせいで仕事の手間が増えたり、気苦労が増えていた。でもそんな心の中で思っていることを話す場がなかったし、話しても変わらない、というあきらめ感があることが分かった。そこで、仕事がしやすくなるためにどうして欲しいか、ということを聞くようにしたんですね。一日一回は僕から声をかける、質問をする、ことを心がけました。結果、柵を付け替えたり、電球を替えたりとか新しい作業場を設置したり、目に見える環境整備から改善していきました。お金はかかることだけど、今までお金をかけずに苦労させていた分のコストを考えると、それを解消してあげたいというのがありました。目に見える変化は一番わかりやすかったのか、社員の顔つきが変わってきましたね。たくさん提案がでるようになりました。

また、若手社員に次期リーダーのための研修に参加させました。別に今の仕事に直結するわけではなかったけれど、彼は自分の仕事に使命感を持ってやっているんですね。それに自信を持たせてあげたいと思ったし、どんな仕事でも一人ではできないわけで、仕事の成果に対してはリーダーシップを発揮する必要があると僕は思っています。
すると彼は、「僕は今まで勉強させてもらったこともなかったし、何を勉強してきたのかと聞かれたこともない。今は、葛巻さんがこうやって活かしてくれるし、何を覚えてきたのかと聞いてくれるから、会社に参加しているという意識になります。」というコメントをくれたんですね。その後の彼の仕事に対する取り組みは今まで以上に、真剣で誠実なものとなりました。今は頼りになる部下のひとりになっています。

あと、今まではベテランの社員に仕事が集中していたのですが、若手社員にもどんどん役割と責任を任せるようにしました。ある部下に金型の管理責任者をやらせたんですね。それはメンテナンスの窓口としてお客さんとやりとりをしないとだめだし、その金型のメンテナンス等の記録も管理しなければいけない。すると彼から一番苦手なはずのパソコンで管理表を作りたいといい始めました。「自分で作るので、パソコンを教えてください」と言ってチャレンジし始めたんですね。
与えられるものをこなすことから、自分から仕事を創り出す。いい循環になってきたと思っています。

− いいですね。社員のみんなの顔つきも本当に変わってきましたよね。

ありがとうございます。よくお客様が当社に来て「明るいですね」って言ってくれます。きちんと挨拶もするし、誰に声をかけても嫌な顔をしない、とかは言われます。嬉しいですね。あと、新規取引先の開拓のために、工場見学に来てもらうことがあるのですが、以前は堂々と工場が見せられなかったってみんな言うのですが、今は人も会社もどこを見せても恥ずかしくないと思っています。自信をもってと見せられるし、人が来るといって慌てることもなくなりました(笑)

− 葛巻さん自身も出会った頃から比べるとだいぶ変化があるように思うのですが、
   ところで、前の会社でもリーダーで、今もリーダーだと思うのですが、
   同じリーダーでも何か違うところはありますか?

前職はリーダーとして部下を育てることよりも、数字目標をあわせるというのがありました。数字は人を育てた結果として表れるのではなく、それとは関係ないコスト削減などでも表れてくる。もちろんそれも大事なことなんですが、パズルのように数字をあわせる力がついても会社の発展につながる力にはならないように思っていました。
でも今は人間性を伸ばすという考え方で部下と関わっています。それが将来的な会社の発展につながると思うからです。よく部下から葛巻さんはどうして叱らないんですか、と言われます。逆に叱ってお前は伸びるのかと聞きたい。僕は叱るよりも伸びしろを見せてあげた方が人は伸びるんじゃないかと思っています。だから僕が直接彼らに指示することはそんなにないんですよ。もちろん少しは提案するけれど。僕の役割は側にいて、次はここまでいこう、といってあげることなんじゃないかと思っています。

− 葛巻さんは、ナンバー2という役割をこなす上で何に気をつけて行動していますか?

実は、これがすごく難しくて、社長の不満を、僕が鏡みたいに現場にそのまま落としていくというやり方が通用するものではないのですよね。僕が、そのときに気をつけているのは、僕というフィルターを通して僕の言葉に置き換える。社長が言っていた、と言うのではなくて、僕はこう思うと言うようにしています。社長の話に僕が納得できるまで社長と話し、2人で考えるということを大切にしています。
あと、やっぱり社長に対して、部下が思っていることで、正当であろうと思われることに対しては、それをきちんと形にして伝えることは、十分気をつけています。彼らは、社長と話をする機会が少ないんですよ。そういう話の仕方も知らないし、提案の仕方もよくわからない。そういうことについて、苦手として引っ込み思案になっていてはだめなので、僕に対して要求を伝えることでトレーニングを積んでくれればいいと思っています。

− これは、すごくいい話ですね。
   コーチングを受けていただいていますが、成果を聞かせてください。

コーチングということに触れたのが、ちょうど3年半ぐらい前だったんです。そのときは、日産の例で、ある一定レベル以上の管理職に対してコーチングを受けさせて、それによって社内の空気が変わりました、という内容のテレビを見たんです。人を動かすのは、叱咤激励の激励ではなくて「叱咤」で動かすことが多いじゃないですか、そうではなくて、自信を持たせて動かすということに初めて触れたのかな、恥ずかしい話が。
それまでは、どちらかというと部下に対しては「何をやってるんや! そんなことやってて、どうするんや!」っていうのが多かったんです。というのは、自分が直接の上司から、褒められるより怒られながら育ったタイプなので。自分がやる気があろうがなかろうが、怒られる。
そうではなくて、コーチングというのは、簡単に言えばやる気を引き出し、もっとベタな言い方をすれば、褒めて人を育てる、伸ばす。テレビで見て、単純にすごいなと思いました。何がすごいかと言うと、人間的だと思ったんですね。

− 人間的ってキーワードなんですね。

こういうことで人を育てることができるならば、こんないいことはないと思いました。引っ張り上げる人生もあると。それを知ったときに、コーチングっていいなって思ったんですね。
実際に前の会社でも、いい上司に出会えたし、自分が係長になってからはコーチングを意識して極力活かすようにしたんです。でも、アサヒ化工に移るときに、実はうちはコーチングを受けているんだと聞いて、この会社はすごいなと思ったんです。幹部にコーチング受けさせているんだ。それはいいことですね。僕もぜひ受けさせてほしいなと。僕はコーチングを受けたことがないですから、コーチングということは知っていたけど。
自分がコーチングを受けるようになって、本で読んだり聞いたりの学問ではなく、奥の深さを実感しています。今は自分自身がきちんと体得できるようになりたいと思っています。

− このHPを見てくれている社長さんに対して、ナンバー2の立場からメッセージはありますか。

社長ってすごく大変だと思います。アサヒ化工に入らなかったら、そんなのわからなかったですよ。アサヒ化工に入ってわかったのは、社長って本当に孤独やなと思いました。実は、自分の会社だけれど、社長の居場所って案外ないものなんですよね。
だから居場所を確保するために、自分の味方を作ったり、周りをイエスマンだけで固めてしまったりするのでしょう。結果、組織がもっとアンバランスになってしまったりする。
でも、僕のような立場の人間が触媒としているだけで、情報が流れ出すんですね。僕がすることは評価や決断をするのではなく、情報を流してお互いが現状を知ること、それだけでも居場所が出来上がるんですよね。
そう考えると、僕のような外部からきたNO2やコーチの存在って社長にとって必要になってくるのでしょうね。

− ありがとうございました。これからも頑張ってくださいね。


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